事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但是这个愿望最后被无情的现实击破。事实上，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。他盲目地采取放手政策的结果是：组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下，结果整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜，摩托罗拉也因此渐渐有了起色。
有的管理者认为自己既已授权，就可对任何事情都不闻不问。很显然，这是一种非常错误的观念。一个卓有成效的领导者，不仅是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。